[Opinion Column]성과, 평가하지 말고 관리하라
국내기업의 평가운영을 분석해 보면 성과평가와 성과관리를 혼동하고 있다는 것이 여실히 드러난다. 평가를 통하여 조직이나 개인간의 서열을 세우고 이를 보상이나 승진 등과 연계하는 방식과 절차, 평가결과의 타당성 확보 등에 지나치게 신경을 쓰는 반면, 회사의 성과를 지속적으로 창출하고 제고하기 위하여 CEO와 경영진, 그리고 전사차원에서 목표를 챙기고 점검해 나가고, 부족하고 취약한 부분을 전략적으로 신속하게 개선해 나가는 성과관리 메커니즘과 성과주의 문화의 정착에 대해서는 크게 개의치 않은 것으로 분석된다.
회사의 성과관리 운영실태를 점검 해보라. 목표와 이에 수반된 디테일한 실행계획과 추진전략들이 계획대로 일정에 따라 얼마나 제대로 시행되고 있는 지를 평가해 보라. 예를 들어 2/4분기에 계획되었던 프로그램들이 계획했던 대로 실시되었는지 실행률을 하나하나 점검해 보면, 목표달성을 위한 실행계획(Action Plan)이 얼마나 거짓미소로 가득 차있는 지를 즉시 알 수 있다. 연초에 만든 목표와 실제 활동의 Mismatch 수준을 확실히 파악해 두어야 한다. 목표를 달성하기 위한 계획들이 일정대로 실시되지 않고 방치된다면 작년에 하던 방식 그대로 개선되지 않은 전략으로 움직이고 있을 가능성이 아주 높다. 이렇게 되면 성과를 만회한다거나 더 제고할 기회는 줄어든다. 아울러, 목표달성 수준이 부진하거나 미흡했을 때, 회사가 어떤 지원시스템(Back-Up Systems)을 가동하여 각 단위조직의 목표달성이 계획대로 이루어지도록 어떻게 지원하고 관리해 나가는 지를 점검해 보라.
목표대비 미흡한 숫자만 가지고 질책을 하고 강하게 압박을 한다고 해서 달성될 목표라면 경영이라는 게 너무 쉽지 않겠는가? 목표에 미달한다면 무엇인가 구조적이고 얽혀 있는 원인이 있기 마련이다. 경영평가회의나 전략회의에서 이 문제들에 대하여 전략적이고 구조적으로 대응할 수 있는 방안들을 수립함으로써 현업의 목표 달성이 수월해지도록 지원해야 하는 것이다. CEO의 질책과 사업부장의 각오만으로 경쟁사가 이미 차지해 버린 영역이나 경쟁우위를 되찾아 오기는 쉽지 않다. 만약 회사의 성과관리가 제대로 구축되어 있지 않거나 작동되지 않는다면 일시적인 사업환경의 변화나 M&A 등에 의한 성장 외에는 유기적 성장(Organic Growth)를 기대하기는 실질적으로 어렵다.
성과관리시스템을 통하여 목표 달성 과정에 무엇이 구조적으로 취약한 지, 어떤 요소가 목표 달성의 주요 장애요인인지를 파악하고 이를 최대한 신속하고 효율적으로 제거할 수 있는 전략적 판단이 수시로 항시적으로 나오고 시행되는 것이 가장 바람직하다. 목표달성이 미진하다면 조직과 사람을 신속히 바꿀 수도 있고, Product Mix를 바꾸거나 공장 가동률을 줄이거나 아니면 과감한 선행투자를 통하여 제품의 질과 생산성을 올리는 것도 가능하다. 허리띠도 자꾸 졸라매면 질식사할 수도 있다. 성과관리는 목표를 반드시 달성하거나 초과 달성하기 위하여 주기적으로 목표달성수준과 진도를 점검하고, 목표 수행과정의 약점과 문제점을 파악하여 이를 신속하게 제거해 나가는 개선과 혁신의 과정이다. 선진기업이 경영평가회의에서 숫자를 다루지 않고, 부진의 원인과 취약점을 분석하고 대응방안을 마련하는 데 초점을 두는 이유가 여기에 있다.
성과평가에 대한 오류도 너무 많다. 단위조직이나 개인이 모두 납득하고 시작과 끝이 모두 타당한 평가는 존재하지 않는다. 평가는 오로지 회사의 전략적인 판단행위이다. 재무적 성과가 탁월하더라도 그 과정에 문제가 있다고 판단되면 A등급 대신 오히려 징계를 할 수도 있는 것이다. 연초에 세워놓은 MBO에 따라 평가를 하게되면 MBO에 포함되지 않은 중요한 업적이나 성과들이 적절한 평가를 받지 못할 수도 있다. 그래서 선진기업은 연초에 목표를 수립하여 성과의 범위를 한정하는 방식보다는, 연말에 자신의 업적을 신고하고 검증 및 평가를 받는 『업적사후신고방식』을 선호하고 있다. 잘 만들어지고 원활하게 운영되는 성과평가가 있다고 해서 그 회사의 성과가 더 늘어나거나 하지는 않을 것이다. 중요한 것은 평가가 아니라 도달하고자 하는 목표와 그 달성 과정을 얼마나 전략적이고 효율적으로 관리해 주느냐에 달려 있는 것이다.
회사의 평가체계가 단일화 되어 있으면 평가의 오류가 늘어난다. 각 직군별로 지향하는 가치와 목적이 다르다. 영업과 R&D가 같거나 유사한 잣대로 평가되어서는 안된다. 성과평가도 그렇고 역량평가도 그렇다. 반드시 다르게 가야 하고 보상의 방식도 당연히 달라야 한다. 영업직군과 R&D직군의 평가지표와 보상 방식이 같아야 할 이유가 없다. 그리고, 무엇보다 이런 탄력적 차별화를 수용할 수 있는 조직문화를 우선적으로 구축해야 한다. 목표를 달성하는 방식이 다르고 지향하는 핵심가치가 다른 데, 부문간 평가의 공평성이나 타당성을 이유로 다른 부문을 같은 잣대로 평가해서는 안된다, 그렇게 되면 평가는 오류가 늘어나고 획일적으로 흐르게 된다.
평가의 탄력적 운영을 보여주는 또 다른 예는 선진기업이 운영하고 있는 이른 바 서킷 브레이크(Circuit Breaker)이다. 회사 목표의 하한선(Bottom Line)을 정해 놓고 그 수준을 넘어서지 못하면 성과평가는 아예 하지 않는다. 회사 운영에 필요한 최소한의 성과도 내지 못한 적자회사가 성과평가를 할 필요는 없다. 평가를 해봐야 나누어 줄 성과급의 재원이 없다는 것이다. 추후에 평가기록이라도 있어야 승진 등에 반영한다고 굳이 평가를 하는 회사가 많지만 승진은 평가등급만 가지고 이루어지는 것이 아니다.
성과평가는 어떤 경우에도 빠뜨리지 않아야 하고 가능한 많은 사람들이 결과에 승복해야 하고 누가 보더라도 공정성을 인정받아야 하는 교과서적 행위가 아니다. 오히려 업의 본질과 특성에 맞고, 회사 전략에 따라 고유의 독창적인 평가방식을 창조해 내는것이 더 의미가 있다. 성과를 지속적으로 창출하고 제고될 수 있도록 하는 우리 회사만의 고유한 성과관리시스템과 평가방법론을 만들어 내야 한다.
평가에 대한 고정관념을 버려야 한다. 직군별로 평가방식이 달라야 하고 보상의 방식도 달라야 한다. 이해하지도 못하는 수 많은 평가지표를 부여하면 안된다. 직무의 Mission에 부합되는 핵심지표(KPI)만 평가하면 된다. 영업사원은 영업이익이던 공헌이익이던 매출액이던 이것으로 평가하면 된다. 가장 비싸게 가장 많이 파는 것이 영업의 Mission이다. 고객만족도를 영업사원에게 평가하는 것은 중복이다. 고객만족을 올리지 않고 이익을 올릴 수 없다는 것은 이미 다 알고 있다. 고객을 잘 관리하여 만족도를 끌어 올리라는 것은 평가의 대상이 아니라 가르쳐야 할 컨텐츠다. 평가를 하면 더 잘할 것이라는 것은 고정관념이다. 군더더기를 갖다 붙여서는 안된다. 생산은 품질, 원가, 생산량, 이 세가지만 있으면 된다. 회사의 성과를 공유하고 부문간의 형평성을 고려한다는 것도 고정관념이다. 무엇보다 평가는 단순 명료해야 한다. 평가가 복잡해지면 낭비가 늘어난다.
평가체계를 단순하게 하는 것은 성과관리에 보다 집중하라는 의미이다. 목표와 계획된 실행전략들이 반드시 실행되어야 한다. 계획과 실제가 다르면 거짓미소이다. 잘 하는 성과관리는 목표달성을 지원해주는 Back-Up 시스템이 잘 돌아간다는 것이고, 잘 하는 성과평가는 타당성과 납득성이 아니라 노력과 헌신에 대하여 누락 없이 기억하고 인정을 해주는 것이다. 이를 위해서는 성과관리를 잘해야 한다. (CEO REPORT)
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