창의적 접근이냐, 벤치마킹이냐

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창의적 접근이냐, 벤치마킹이냐 [6시그마-⑤] 기업혁신의 어두운 그림자 '6시그마'   최인철(cic10) 기자

창의적 접근과 벤치마킹을 비교 하려고 한다. 왜 창의적 접근을 해야 하는지에 대한 주장과 함께 벤치마킹의 강점도 다루려고 한다. 기업이라는 것이 가지는 다양성은 생물다양성과 같다고 볼수 있다. 창의적 기업 소니(Sony) 같은 회사는 수십년 동안 기술적 자부심이 대단해서 외부의 기술을 도입하려 하지 않았고 그것이 잘나갈 때는 장점이었지만 지금은 소니(Sony)라는 브랜드 자체에 대한 위기감이 감지되고 있는 정도이다. 6시그마의 대부 마이클 해리는 무조건 베끼라고 말한다. 좋게 말해서 우수프로젝트 사례를 참조하는 것이지 베끼는 것과 다를 바 없다. 또 일부 혁신 비관론자들은 왜 위험을 감수하고 혁신을 하려고 하느냐는 이야기를 자주 한다. 안 그래도 기업은 발전할 수 있는 방법이 다 있다는 것이다. 과연 그럴까? GE가 6시그마를 통해서 수많은 사업을 정리하고 금융부문에서 우수한 성과를 거두었다는 것은 잘 알려진 사실이다. 뿐만 아니라, 의료기 분야에서도 상당한 성과를 거두었다는 것도 인정되고 있는 사실이다. 금융부문의 혁신은 그렇다고 하더라도 의료부문의 혁신이 과연 6시그마에 전적으로 기인한 것이냐 하는 것에는 그렇다는 답변을 내놓기 어려운 것이 현실이다. 좀더 깊이 들어가보자, 연구소에서 6시그마를 통해 연구하면 연구의 깊이가 늘어나고 고객의 관점에서 연구하게 될까? 인간의 멘털을 다루는 분야에서 6시그마가 성공할 수 있을까? 글쎄…. 연구성과를 공장에서 제품 찍어내듯 낼 수 있는 곳이 있다면 그곳엔 이미 사람은 없고 기계가 그일을 대신하고 있을 것이다. Triz는 어떤가? 6시그마보다는 그래도 Triz가 유연하다는 것은 다 알고 있을 것이다. Triz조차도 연구를 해나가는 가이드 역할을 하기에 부족한 점이 많다는 것이 연구자들의 불만이다. 연구(Research)라는 것을 가이던스 할 수 있는 좋은 방안이 있다면 그것은 덜 획기적인 무언가 일 것이다. '이 세상에 존재하거나 존재가 예상되는 그 무언가에 대한 이야기일 것이다'라는 것이 연구를 본업으로 하는 연구자들의 생각이다. 반도체 공장 상용화 라인을 공개하지 않는 까닭 다른 이야기인데 반도체 공장에 가면 Tour Line이 따로 있고 실제 상용화 Line은 보여주지 않는다. 세계 어느 기업도 연구소를 외부에 공개하는 기업은 없다. 최근에 겪은 황우석 사태도 좀더 길어질 가능성이 있었지만 결국 무너진 이유는 연구소가 적나라하게 공개된 탓도 있다. 기업이 외부에 공개하지 않는 것의 특징을 보면 그것은 노하우나 기술에 관련된 것이라고 요약된다. 어차피 반도체 공장의 장비라는 것은 일본제이고 일부는 국산이고 재료는 무엇이다는 것은 상식이다. 장비 하나하나는 이미 공개된 것이나 다름없지만 그것의 조합은 노하우이고 기술이다. 좀더 나가면 같은 장비로도 어떻게 사용하느냐에 따라서 수율이 달라지고 수율이 달라지므로써 기업의 경쟁력이 달라지는 구조이기에 생산라인을 공개한다는 것은 간단치 않은 것이다. 벤치마킹을 하면 바로 위에서 이야기한 상황에 직면하게 된다. 어느 기업이 자신의 노하우를 상대에게 공개하겠는가? 다만, 어떤 업무를 처음 시작하는 경우라든지 시장이 처음으로 형성되는 단계라든지 하는 경우에 어떤 것에 대한 지식이 전혀 없는 경우에 벤치마킹이 검토될수는 있다. 그러나, 이대목에서 기업이 주의를 기울여야 하는 것이 있다. 벤치마킹을 통해서 할 것인지 아니면 자체연구를 통해서 할 것인지를 의사결정해야 하는 것이다. 벤치마킹을 하면 기업의 업무가 쇼로 이어질 가능성이 높다. 일본의 무슨 회사에 가서 기술을 배워온 사람이라면 거기서 하는 것처럼 하려고 노력할 것이다. 일본기업이 하는 노력의 방향이 아니라 일본기업처럼 보이는 데에 투자할 가능성이 높아진다. 이렇게 되면 벤치마킹은 망하고 만다. 아니, 남따라 하는 사람치고 궁극적으로 승리하는 사람은 드물다. 결국 승패의 분수령에서는 자신의 독자성이 시장에 어느 정도 인정받느냐에 달려 있기에 그렇다. 막말로 일본제품처럼 보인다고 해서 제품의 부가가치가 높아지는 것은 아니다. 실제로 일본 제품이거나 일본제품만큼 결함이 없어야 한다. 이후, 시장에서 제품의 성공여부는 소비자의 선택에 달린 문제가 된다. 창의적 접근만이 성공의 인자는 아니다 '남의 것을 모방하는 것도 기술이다'라고 말하는 사람들이 있다. 그러나, 신체적 특징과 사고방식이 다른 사람이 원본보다 나은 모방제품을 만들 가능성은 없으며 인간의 노력이 무언가를 닮으려고 하는 방향으로 나아가면 본질적인 측면이 무시되는 방향으로 업무가 진행되는 경향을 가지기때문에 실패하고 만다. 사실 남의 것을 재빨리 베껴서 내것으로 만들고 자사의 제품이 타사의 것보다 시장에서 우수하다는 평가를 받는다면 반드시 성공할 것이다. 문제는 벤치마킹은 엉뚱한 에너지의 소모를 가지고 오는 탓에 열정이 낭비되는 문제를 해결할 수 없다는 것이 문제다. 타 기업이 어떻게 하는지를 알고 싶어하는 것이 기업의 생리이지만 그 방향이 비용절감에 있다면 벤치마킹은 망하고 만다. 벤치마킹을 통해서 새로운 가치창조에 도전하는 기업이 있다면 틀림없이 성공할 것이다. 이렇게 창의적 접근과 벤치마킹 사이에는 성공과 실패의 인자들이 숨어서 작동하고 있다. 창의적 접근만이 성공의 인자는 결코 아니며 벤치마킹이 가치창조의 도구인 것도 결코 아니다. 어떤 접근을 추구하든 그것은 기업의 선택이고 선택의 결과가 기업가치를 높이는 방향으로 전개된다면 기업은 성공할 수 있다. 결국 마이클 해리가 말하는 좋은 기업의 전략을 벤치마킹하라는 6시그마전략은 그래서 비판받는 것이다. 특정한 분야에서는 6시그마도 우수한 방법론이듯 벤치마킹도 우수한 비지니스 전략인 것만은 분명하다. 때와 장소를 가려야 하고 업무의 성격에 따라 달리 선택해야 하는 의사결정이라는 것이 숙제일 뿐이다. 한가지 분명한 것은 벤치마킹을 통해서 창의적 접근을 이루기는 어렵다는 것이다.

6시그마 ICRA연구회(www.seri.org/forum/icra) 포럼대표의 단독게재 기사입니다.

2006-04-22 10:04 ⓒ 2006 OhmyNews